¿Que es un Instalador?

Apunte para 10/junio del 2015

JSLIDER

Los Objetos JSlider permiten al usuario seleccionar entre un rango de valores enteros. La clase Slider hereda de J Components. Los objetos JSlider  pueden personalizarse para mostrar marcas  mas distanciadas y etiquetas para las marcas.

El objeto JSlider  es  barra de desplazamiento  tienen una orientación vertical u horizontal. Para un objeto JSlider horizontal su valor mínimo se encuentra en el extremo izquierdo y su valor superior en el extremo derecho.

Propiedades

Propiedad	Descripción
Maxim	Define el valor máximo de la Slider.
Minim	Define el valor mínimo de la Slider.
Value	Posiciona el indicador en el valor que se le asigne.
MajorTickspacing	Define los intervalos del rango dado
MinorTickspacing	intervalos que van dentro de los intervalos definidos  por la propiedad MajorTickspacing.
PaintTick	Dibuja las divisiones hechas según los intervalos dados
PaintLabels	Dibuja la numeración según , los intervalos.
Orientación	Cambia la orientación ya sea vertical u horizontal

Apunte equipo 5(Niveles CMMI nivel 4 y 5)

Niveles 4 y 5 de CMMI  Y  Conclusiones

Los niveles 4 y 5 suelen denominarse los niveles de gran madurez. Suele haber una diferencia clara entre las organizaciones de gran madurez, que manifiestan comportamientos de administración cuantitativa y optimización, y las organizaciones con bajo nivel de madurez, que simplemente se administran o siguen los procesos definidos.

Las organizaciones de gran madurez tienen una menor variabilidad en los procesos y suelen utilizar importantes indicadores como parte de un método de administración basado en estadísticas.  

Nivel 4 administrado cuantitativamente

se caracteriza cómo un "proceso gestionado cuantitativamente". Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan cómo criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

Nivel 5 optimizar

se caracteriza cómo un "proceso en optimización". Un proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente que se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso. El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la ejecución del proceso mediante mejoras, tanto incrementales cómo innovadoras.

Conclusiones

El CMM y el CMMI han sido modelos de gran utilidad para que toda empresa pueda tener una guía para orientar sus iniciativas de mejora. A su vez, las evaluaciones formales han sido de gran ayuda para poder organizar a la organización hacia las mejoras.

El recorrido que debe seguir una organización que quiere trabajar con estos modelos es largo y requiere de un esfuerzo sostenido que brinda sin ninguna duda frutos que son críticos para poder crear software de mayor calidad.

CMMI es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software.

Resumen del equipo 4 (Nivel 1, 2, 3 CMMI)

NIVELES CMMI 0-3

Nivel de madurez 1: Inicial

En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente y caóticos. La organización generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y la heroicidad del personal de la organización y no del uso de procesos probados. A pesar de este caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y servicios que funcionan pero, sin embargo, exceden con frecuencia el presupuesto y los plazos planificados. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar sus procesos en momentos de crisis y a no ser capaces de repetir sus éxitos.

 Nivel de madurez 2: Gestionado

 En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se planifican y ejecutan de acuerdo con las políticas; los proyectos emplean personal cualificado que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados; se involucra a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y se evalúan en cuanto a la adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante periodos bajo presión. Cuando estas prácticas están desplegadas, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes documentados. También en el nivel de madurez 2, el estado de los productos de trabajo es visible para la dirección en puntos definidos (p. ej., en los hitos principales y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se modifican, según sea necesario. Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso, estándares y procedimientos especificados.

  Nivel de madurez 3: Definido

 En el nivel de madurez 3, los procesos están bien caracterizados y comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos, herramientas y métodos. El conjunto de procesos estándar de la organización, que es la base del nivel de madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estándar se utilizan para establecer la integridad en toda la organización. Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación (véase la definición de “conjunto de procesos estándar de la organización” en el glosario). Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia específica del proceso (p. ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización para adecuarse a un proyecto particular o unidad organizativa y, por tanto, son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de adaptación. Otra diferencia crítica es que en el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente que en el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente a través de la comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso, de las medidas detalladas del proceso, de sus productos de trabajo y de sus servicios. En el nivel de madurez 3 la organización mejora, aún más, sus procesos relacionados con las áreas de proceso del nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez.

apunte equipo 3

Qué es CMMI

CMMI es el acrónimo de Capability Maturity Model Integration y se refiere a los modelos que contienen las mejores prácticas que ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos. Han sido desarrollados por equipos de trabajo formados por especialistas de la industria, el gobierno y el Software Engineering Institute (SEI) que transfirió los derechos al CMMI Institute para su operación y comercialización.

Siendo un modelo refleja una abstracción de la realidad que permite a las organizaciones adoptar prácticas útiles para alcanzar sus objetivos de negocio, constituye una referencia no es un proceso en sí. Para establecer una analogía, querer adaptar la organización al modelo es como si al ver una maqueta de una casa una persona deseara vivir en ella. 

La adecuada interpretación del modelo para cubrir las diferentes situaciones, necesidades y objetivos de una organización son esenciales para lograr los resultados que se quieren. Muchas veces por desconocimiento o por falta de sentido común o criterio, el resultado no es lo esperado. Por ello es importante saber Qúe es CMMI y Qué no esperar de CMMI.

Es una guía que ayuda en la mejora de procesos, pero como en cualquier receta cada quién le puede poner de su propio sazón. El enfoque del modelo permite evolucionar desde un proceso en crisis  a un proceso controlado, estandarizado, medido y optimizado que sienta las bases de la mejora continua y permite a la organización adoptar nuevas prácticas sobre un proceso estable y controlado que está institucionalizado.

Según el modelo que se utilice se puede obtener el documento con un conjunto de guías que ayudan en:

• Desarrollo y mantenimiento de productos y servicios (CMMI DEV), 
• Adquisición de productos y servicios (CMMI ACQ) y 
• Establecimiento, entrega y gestión de los  servicios (CMMI SVC).

Contiene elementos esenciales de un proceso efectivo y propone una forma de adopción para las organizaciones que permite incrementar la calidad y productividad, al tiempo que controla el presupuesto y los compromisos establecidos. Cada una debe interpretar, adoptar y aplicar aquellas prácticas que le apoyan en el logro de sus objetivos y cumplimiento de sus necesidades de manera eficiente.

Considera dos enfoques o rutas para adoptar las mejoras y medir el nivel en que han evolucionado y se conocen como representaciones. En una forma se consideran áreas de proceso de manera individual y se califican en niveles de capacidad de acuerdo con la representación continua. El otro enfoque considera un conjunto preestablecido de áreas de proceso que constituyen un nivel de madurez y que es la forma de evaluar la representación escalonada o por etapas. 

Está estructurado para facilitar su uso en elementos que definen la forma y modo de aplicarlo, considerando los elementos que son obligatorios, sugeridos o el material informativo en las áreas de proceso. En general el documento se puede revisar en función de metas, prácticas y subprácticas con el resto del material informativo.

Es utilizado por las organizaciones para entender las mejores prácticas de la industria, para priorizar y adoptar las mejoras a los procesos existentes, para compararse con su competencia dentro del mercado o para que los clientes puedan identificar las prácticas que necesitan demostrar sus proveedores. 

QUIÉN LA CREO?

En 1987 se comisionó a la universidad de Carnegie-Mellon para desarrollar un modelo que permitiera evaluar el nivel de calidad que podía ser esperado de sus contratistas de software. Patrocinó la creación del Software Engineering Institute (SEI), quien creó el modelo CMM-SW (Capability Matrurity Model for Software) que fue oficial desde 1991 con su versión 1.1.Gracias al éxito del modelo se empezaron a crear versiones para ingeniería de sistemas (CMM-SE), adquisiciones (CMM-ACQ).

Características

Modelo que ayuda a mejorar las relaciones con sus proveedores, ayudando a mejorar sus propios procesos.

Utilizado para aumentar el control de los proyectos, administrar mejor el abastecimiento global de productos y servicios, y con más éxito adquirir soluciones que satisfagan las necesidades de su organización y de las necesidades del cliente.

Evitar o elimina obstáculos y problemas en el proceso de adquisición a través de la mejora de la eficiencia operativa.

Inicia y gestiona un proceso de adquisición de productos y servicios, incluyendo solicitudes, proveedor de abastecimiento, desarrollo de proveedores acuerdo y sentencia, y la gestión de la capacidad del proveedor.

Defectos

Alcance.

Efectivamente, no se obtiene normalmente el CMMi para una empresa. Se obtiene con un alcance determinado (un departamento o unidad de negocio), varios de ellos, o un conjunto de proyectos relacionados de alguna forma. Ojo con esto, porque seguramente las empresas que afirman que son CMMi nivel X, en realidad suelen tener un alcance inferior al 100% de su  personal y proyectos. Basta que vayáis a la base de datos de empresas que han obtenido el nivel X de CMMi, y leáis los detalles del alcance. No es que se mienta, es la gente quien al desconocer estos detalles, se hace una idea equivocada. Es interesante decir también que en los resultados de la evaluación se hace mención explícita de los proyectos y personas evaluados. De esta forma, se da una idea porcentual del alcance de la certificación CMMi en la empresa.

CMMi no cubre todo

CMMi deja de lado diversas áreas de la empresa, como pueden ser las contrataciones, motivaciones, y en general todos los temas relacionados con las personas. Bien, al respecto hay que decir que CMMi-DEV es un modelo de madurez del desarrollo de software, no de la gestión de personas. Para eso, existe un People CMMi. Si alguien quiere tener en cuenta a las personas, puede certificarse en ambos. O si sólo quiere certificarse en la gestión de personas…pues ahí está. De todas formas, en mi empresa, lo que se evalúa es la metodología, y en nuestro caso incluía gestión de recursos, formación a nivel corporativo, etc. Vamos, los típicos procesos de training, staffing y recruiting. Y esos procesos fueron revisados durante el SCAMPI, como parte de la metodología. De hecho, al final del SCAMPI, se obtienen “puntos fuertes” que son buenas prácticas más allá del mínimo que exige el modelo.

Es una foto parcial de la empresa en un momento, pero el título es para siempre.

Bueno, los resultados de un SCAMPI tienen validez de 3 años. Si ANTES de ese tiempo no se ha hecho una nueva evaluación igual o superior, se pierde ese nivel de madurez. Lo que sí es cierto es que es una foto parcial de la empresa. Los proyectos pasado el SCAMPI, pueden descontrolarse, y perder todas esas buenas prácticas, pero claro, si es así, ya se pasará factura si se trata luego de renovar el nivel de madurez. Mi experiencia es que si las metodologías implantadas son ligeras, y se hace contando con la gente, su uso es suficientemente beneficioso para que los proyectos lo mantengan por sí mismos.

CMMi no reconoce ciclos de vida (SDLC) como parte del modelo.

A ver, CMMi es un modelo. Recopila paquetes de actividades que se consideran básicas, y dentro de cada una, se puede tener un nivel u otro de madurez. Los ciclos de vida son parte de las metodologías, pero CMMi deja libertad a ciclos en cascada, iterativos, ágiles, etc. Yo comprendo que hay gente que quiere que CMMi les resuelva la vida. Y no lo va a hacer. CMMi dice lo que se necesita hacer en todo proyecto, pero es el buen juicio y el sentido común de los creadores de las metodologías, los responsables de que se haga trabajo de más, o de que a un proyecto de 3 personas acabemos pidiendo documentación fuera de lugar.

Burocracia.

Bueno, de esto ya hablé en el mito de la burocracia. No le daré más vueltas. Puede efectivamente convertirse en un grave defecto si no sabemos adaptar y aligerar las metodologías a los proyectos. Sin embargo, lo veo más una excusa para evitar involucrarse en CMMi, con la errónea creencia de que va en contra de los métodos ágiles.

Proyectos de distinto tipo a los que han pasado la evaluación de madurez CMMi.

Efectivamente, puede ser que todos los proyectos que pasen CMMi fueran Oracle, de desarrollo, y con ciclo de vida iterativo. ¿Qué pasa ahora? Pues nada, los proyectos que no sean así, dependerán de si la metodología también se adapta a ellos, y de un montón de cosas más. ¿Qué cómo contempla esto CMMi? Pues no lo contempla. Por eso existe un alcance.

CMMi no es una certificación.

A pesar de que llevo ya varias frases utilizándolo aposta (a ver si alguien dice algo), en realidad no puede decirse “la empresa X está certificada CMMi nivel…”. Lo que se hace es una evaluación de madurez, pero en ningún momento el SEI (Software Engineering Institute) proporciona certificado de ningún tipo, al contrario de por ejemplo ISO-9001 que sí emite certificados que pueden enmarcarse o presentarse. Podemos leer en las páginas del SEI:

- SEI no certifica los resultados de niveles de madurez de ninguna evaluación

- SEI no certifica organizaciones. SEI solo licencia a consultores asociados para realizar evaluaciones. Ni SEI ni ninguna otra organización es una autoridad de certificación de los resultados de estas evaluaciones.

CMMi es responsabilidad del SEI, y no emite certificaciones. Lo que sí es posible es que se emita un informe por parte del consultor evaluador o de la empresa certificadora, justificando el alcance y resultados. Pero nada más.

CMMi no asegura la calidad.

Siguiendo el hilo del anterior, el haber pasado un SCAMPI y obtener el nivel de madurez tal o cual, no asegura nada. Por eso no pueden publicarse como “certificados”. La evaluación CMMi es para la empresa, para que sea consciente de su estado de madurez en las condiciones establecidas. Pero no garantiza nada, ni el SEI ni la consultora que hace la evaluación, se hacen responsables de la calidad de los productos (salvo la propia empresa evaluada).

Beneficios

• Mejora la visibilidad sobre los Proyectos: En el sentido de que el equipo y cada integrante sabe en qué trabaja, así como la Gerencia y la Dirección. Cada uno sabe el estado de cada uno de los proyectos, se tienen datos.

• Mejora la comunicación: Cada participante, en su rol, sabe cuales son sus responsabilidades y compromisos en los proyectos en los que participa, y tiene la información para hacer sus tareas.

• Mejora la planificación: Permite que se establezcan planes más realistas y de acuerdo a lo que la empresa es capaz de hacer. Toma tiempo aceptar la realidad (sobre todo al jefe), pero beneficia mucho a los proyectos y a la organización para, a partir de esa base, mejorar la productividad, eficiencia y calidad.

• Reduce el Re-trabajo: Reduce el re-trabajo al mejorar la planificación y seguimiento, la comunicación, las responsabilidades, y la detección temprana de errores.

• Mejora la calidad del producto: Con una apropiada obtención de requerimientos, la detección temprana de errores, uso de inspecciones y pruebas, la rastreabilidad de los requerimientos, la implementación de prácticas de ingeniería de software, la planificación y seguimiento, y la capacitación adecuada de los participantes.

• Conocimiento de la organización: Al contar con más información (métricas) la organización es más predecible y sabe de lo que es capaz de hacer (retroalimenta al proceso y a la planificación). Esto beneficia también al área de ventas ya que conoce los márgenes de maniobra a la hora de vender un proyecto.

• Mejora el ambiente de trabajo: Si bien al principio hay tensión por la implementación de las nuevas prácticas, cuando todos trabajan con el proceso se genera una política de puertas abiertas, cada uno sabe que hacer, se aceptan ideas, se generan discusiones con sentido, se participa en mejorar el proceso, el producto y la relación con el cliente. Mejor comunicación.

• Se genera una Base de Conocimiento: Con la ejecución de los procesos y los proyectos se genera una base de conocimiento muy rica e importante para la organización. Procesos, planes, ejemplos, métricas, estimaciones, lecciones aprendidas, capacitaciones, historia; accesible y que puede ser utilizada. El tiempo de incorporación de una persona es más rápido al tener acceso a esta base.

• Se tiene una visión compartida: Se genera un ambiente de equipo al contar con una visión compartida de lo que quiere la organización, de sus objetivos y de cómo cada uno participa y aporta al logro de estos objetivos.

• Un cliente más informado: El cliente participa más en el proyecto, conoce el estado de su proyecto y sabe cuáles son sus responsabilidades.

apunte II Equipo II Moprosoft

EVALUACIÓN DE MOPROSOFT

El propósito del método de evaluación de procesos EvalProSoft para la industria de software es otorgar a la organización solicitante un perfil del nivel de capacidad de los procesos implantados en la organización y un nivel de madurez de capacidades.

MOPROSOFT determina el nivel de madurez  de la capacidad de cada Proceso atreves de una evaluación que  permite colocar a la empresa  los siguientes 5 niveles.

1.-  NIVEL REALIZADO. El proceso se implementa y alcanza su propósito.

2.- NIVEL GESTIONADO. El proceso realizado se administra. Sus productos de trabajo están establecidos, controlados y mantenidos.

3.- NIVEL  ESTABLECIDO. El proceso realizado y gestionado se implementa por medio de un proceso definido (estandarizado).

4.- NIVEL  PREDECIBLE. El proceso establecido opera bajo límites de alcance.

5.- NIVEL OPTIMIZADO. El proceso predecible se mejora continuamente.

CONCLUSIÓN

La norma de modelo de procesos de software (MoProSoft) pretende ayudar a las organizaciones dedicadas al desarrollo y mantenimiento de software a mejorar los procesos de cada unas de sus áreas.

apunte moprosot primer equipo

MOPROSOFT

Modelo de Procesos para la Industria del Software. Modelo para la mejora y evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y productos de software. Desarrollado por la Asociación Mexicana para la Calidad en Ingeniería de Software.

Moprosoft es el nombre del modelo en la comunidad universitaria y profesional, y la norma técnica a la que da contenido es la NMX-059/02-NYCE-2005 

Moprosoft considera que los modelos de evaluación y mejora CMMI e ISO/IEC 15504 no resultan apropiados para empresas pequeñas y medianas de desarrollo y mantenimiento de software.

Moprosoft es un conjunto de de practicas y procesos de gestión e ingeniería de software.

HISTORIA

Le ha dado origen el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT). Plan de la Secretaría de Economía de México que forma parte del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006. PROSOFT tiene siete líneas estratégicas, siendo la sexta la que ha dado origen a MoProSoft: "Alcanzar niveles internacionales en capacidad de procesos". Al comenzar el desarrollo de esta línea estratégica se evaluó la adopción de los modelos: ISO 9000, ISO 15504, SW-CMM. El resultado de la evaluación fue: "Ninguno de los estándares o modelos cumple con los requisitos expresados por la industria nacional", y se decidió la elaboración de un modelo adecuado para las características de las empresas mexicanas, que se basaría en los modelos evaluados. Con base en esta decisión la Secretaría de Economía encargó la elaboración de dicho modelo a la Asociación Mexicana para la Calidad en Ingeniería del Software (AMCIS) en colaboración con la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). La primera versión de MoProSoft se publicó en diciembre de 2002. Actualmente es ya una norma de tipo voluntario y tiene la nomenclatura NMX-I-059-NYCE conformándose por 4 partes o fascículos que nace en el seno de un organismo nacional de normalización denominado NYCE A.C. y es evaluada bajo el marco legal de la Ley Federal de Metrologia y Normalización por una unidad acreditada del mismo organismo dado certeza jurídica a las empresas implantadas.

El Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2001-2006 de México plantea el objetivo de mejorar la competitividad del país mediante la promoción, uso y aprovechamiento de la tecnología e información. En dicho plan la Secretaría de Economía definió el Programa para el Desarrollo de la Industria del Software. La primera versión de MoProSoft se publicó en diciembre de 2003.

CARACTERISTICAS

• Es específico para el desarrollo y mantenimiento de software.
• Es sencillo de entender y adoptar.
• Facilita el cumplimiento de los requisitos de otros modelos como ISO 9000:2000, CMM y CMMI.
• Se enfoca a procesos.
• Se le considera práctico en su aplicación, principalmente en organizaciones pequeñas, con bajos niveles de madurez.
• Comprende un documento de menos de 200 páginas que, al compararlo con otros modelos y estándares, lo hace bastante práctico.
• Resulta acorde con la estructura de las organizaciones mexicanas de la industria de software.
• Está orientado a mejorar los procesos, para contribuir a los objetivos de negocio, y no simplemente ser un marco de referencia o certificación.
• Tiene un bajo costo, tanto para su adopción como para su evaluación.

 ventajas y desventajas